您的人员战略是否与转型目标相匹配？

关键要点

为什么如此多的企业创新计划会失败呢？

这个问题的答案与组织的复杂性一样复杂。虽然有些人可能会归咎于繁琐的治理模式、孤立的团队、严苛的监管环境和官僚决策，但一个通常被忽视的领域是：人才战略。

您的员工流程要么支持创新，要么削弱创新。没有中间地带。

我最近阅读了我同事马克施瓦茨的《数字转型的适应伦理学》。我不会试图总结我发现的那本发人深省且具挑战性的书尤其是如果你喜欢帽子、食物和神秘生物的比喻。相反，我想反思一句话。这不是书中的主要主题，所以我不认为我在抢马克的风头。快去读他的书。真的很好。

在关于安然崩溃的故事中，马克抛出了这颗宝石：

“文化围绕着能让员工成功的事物形成。”

马克展示了安然的声明价值观与在公司内部取得个人成功和晋升的实际情况之间的明显脱节。声明的价值观并不是问题；问题在于它们与现实之间的断层。

在我过去的11年亚马逊经历中无论是在AWS还是Amazoncom，我一直关注人才与文化。我是一个文化迷，始终从“文化是最重要的事情”的视角看待世界。我所在的组织有意识地发展其文化，以实现成为全球最以客户为中心公司的使命。然而，马克的说法是否适用于其他组织？我认为是的。我相信，许多组织转型在于未能将声明的文化价值观与员工发展、绩效评估，甚至薪酬哲学的实际做法对齐时，就会偏离轨道。

在过去五年中，我与世界各地超过一千名行业领导者进行了交流。有一次对话让我铭记在心，说明了在追求组织转型时，需要重新审视人才战略。

几年前，我有机会与一家全球石油和天然气公司的创新负责人交谈我们称他为哈维尔。与许多能源行业的成熟组织一样，哈维尔的公司感受到迫切需要进行转型与创新。其过去的可持续且盈利的商业模式已无法适应自然资源减少和对能源需求不断增加的现实。

在我们的对话中，哈维尔分享了推动公司内部创新的几种方法：来自高层领导的创新目标，为每个组织分配的创新预算，专注于特定问题的小团队，黑客马拉松，公共认可，以及奖项应有尽有。

他说：“我们这个项目已经运行了一年半。在公司的一些小组中，它正在发挥作用。但它并没有像我们希望的那样广泛传播。我们还在官僚和缓慢的决策模式中。人们根本不愿意参与创新项目。我做错了什么？”

哈维尔的计划与几乎所有教科书中对于推动组织创新的方法相吻合。我实在想不出他遗漏了什么。一个小时后，我们在吃午饭时，谈话从亚马逊的领导原则转移到了薪酬哲学上。亚马逊一直把公司股份作为每位员工整体薪酬的重要组成部分。这与我们的领导原则“拥有者心态”相契合：

领导者是拥有者。他们考虑长远，不会为短期成果牺牲长期价值。他们为整个公司的利益行事，而不仅仅是为了自己的团队。他们从不说“这不是我的工作。”

领导者 指所有在组织中的人，不论职位或角色。每个人都对周围人的行为产生影响，因此您需要以负责的领导者心态来进行工作。在AWS中，“领导者是拥有者”是字面上的含义。除了各自的职责即，掌握自己的角色并对结果负责，每位员工还拥有公司的一部分，并从组织的长期成功中获益。通过给予每位员工股票，亚马逊使个人动机与组织目标保持一致。

这种拥有者观念与我之前提到的创新难题有什么联系呢？当我分享我们的薪酬哲学时，哈维尔停止了我，问道：“等等每个人都能得到股票？”

“没错，”我回答道。“当然，我们会根据级别和工作表现给出不同数量的股票。表现不佳的员工可能根本得不到。但是，其他每个员工都会在年薪的薪酬中获得股票。”

“哈，”他说。“我的领导者认为绩效驱动的薪酬最好。我们也有股票，但如果我有一个十人的团队，我只能把股票给我最优秀的两个表现者。这是一个显著的奖励可能占到他们年度薪水的30。”

高级领导层对股票奖励进行了严格审查，获得奖励的人通常在这一年内表现出色他们达成了所有的目标与任务。在这样的环境下，谁会愿意参与哪怕有一点失败可能性的项目呢？

我非常理解我有三个正在上大学的孩子。在美国，这意味着我在教育上的投入很大。如果我能够通过哈维尔公司这样的薪酬模型获得30的提升，我会设定“安全”的、可实现的目标，然后细致而不懈地追求这些目标，而忽视其他一切。并不是每个人都以金钱为动力，但奖励完美执行的文化与实验和创新是不相容的。领导层可能会说：“快速失败！”但他们的奖励和纠正系统却传达出相反的信息。

在与哈维尔谈话的一年后，他的公司与AWS数字创新团队合作，创造了五个重要实验，并在原先所需时间的三分之一内执行了它们。其中两个实验仍然在生产中。我不知道我们之间的对话对哈维尔公司所做的变化有多大影响，但去年，我与同一组织的人才领导进行了会谈。他们已经修订了公司的薪酬方法，向所有员工提供股票。

这里的转型教训并不是“只需改变对员工的补偿。”没有任何灵丹妙药可以解决任何重大组织变革所面临的挑战。然而，愿意重新审视组织所有方面的领导者，包括尤其是他们的人才实践，更有可能引领一场持久的转型。

一些建议给您除非您有更好的主意。

斯蒂芬

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斯蒂芬布罗佐维奇

作为一名具有20多年经验的企业战略家，斯蒂芬在亚马逊的技术和人力资源工作中，利用他的专业知识与各行各业的组织领导者进行交流。在他作为技术专家的早期生涯中，他亲眼目睹了多次亚马逊的重要转型，这使他获得了对客户所面临挑战的深刻见解。随后，斯蒂芬将重点转向人才与文化，主导亚马逊文化项目，并监督AWS的人才管理。他在公司文化、组织结构和推动积极变革等关键领域的丰富背景使他成为深受欢迎的演讲者。